Wat een organisatie kan doen als een leidinggevende rouwt

Er overlijdt iemand in het gezin van je CEO. Of van je CFO, of van je medeoprichter. Je stuurt bloemen, je zegt dat hij de tijd moet nemen die hij nodig heeft, en binnen een week staat hij weer op de agenda.

Vanaf dat moment doet je organisatie niets meer.

Dat is zelden onwil. Het komt doordat alles wat je hebt ingericht rond verlies bedoeld is voor medewerkers, en dat systeem loopt van onderaf naar boven. Bij iemand in de directie is er niemand die het in gang zet.

Dit stuk gaat over wat er dan gebeurt, en over wat je er als organisatie wel aan kunt doen.

Waarom bestaande regelingen hier niet werken

Elke serieuze werkgever heeft iets geregeld voor rouw. Verlofdagen bij overlijden, een bedrijfsarts, soms een rouwprotocol, vaak toegang tot bedrijfsmaatschappelijk werk.

Kijk je naar hoe die regelingen in werking treden, dan valt op dat ze allemaal een verzuimmelding als startpunt hebben. Iemand meldt zich ziek, de bedrijfsarts komt in beeld, de leidinggevende voert het gesprek en HR bewaakt de voortgang.

Een directielid meldt zich niet ziek. Hij verschuift zijn agenda en werkt de weekenden door. Daarmee komt hij in geen enkel proces terecht dat je hebt ingericht.

Er is ook geen leidinggevende boven hem die het gesprek voert. Bij een CEO is dat formeel de raad van commissarissen of de raad van bestuur, en die spreken elkaar eens per kwartaal over strategie en cijfers. Bij een medeoprichter is het de andere oprichter, die vaak zelf ook geraakt is door wat er gebeurd is.

Het gat zit dus in de manier waarop die regelingen worden aangezet.

Wat de cijfers laten zien en wat niet

Jaarlijks verliezen ongeveer 3500.000 werknemers in Nederland en Belgiëeen dierbare (onderzoek Rouw en Werk, in opdracht van het ministerie van SZW).

Van de mensen die hun partner verliezen keert ongeveer de helft volledig terug in de oude functie. Een kwart keert in deeltijd terug en bijna een kwart komt helemaal niet meer terug. Van wie het werk hervat meldt 40 procent zich daarna opnieuw ziek vanwege de verwerking.

Bij rouwgerelateerde klachten ligt de gemiddelde verzuimduur rond de 124 dagen voor vrouwen en 93 dagen voor mannen (365 en ArboNed).

Slechts 15 procent van de ondernemingen heeft enige vorm van beleid over de omgang met rouw (CNV).

Dat onderzoek bevat nog een bevinding die verder gaat dan de getallen. Rouwgerelateerde klachten verschijnen zelden als rouw in de administratie. Ze worden geregistreerd als overspannenheid of als burn-out. De diagnose rouwreactie duikt op bij ongeveer 0,6 procent van de WIA-claimbeoordelingen, terwijl de werkelijke aantallen veel hoger liggen.

Wat dat betekent voor jouw organisatie: als een directielid een jaar na een verlies uitvalt met wat burn-out heet, staat er in geen enkel systeem dat er iets aan voorafging.

Wat je merkt voordat je het begrijpt

De impact van rouw bovenin een organisatie verschijnt zelden als een gesprek over rouw. Hij verschijnt als iets anders.

Beslissingen die eerder binnen een week vielen blijven nu twee kwartalen liggen, elke keer met een argument dat op zichzelf wel lijkt te kloppen. Of het omgekeerde gebeurt en er wordt na maanden stilstand opeens een grote knoop doorgehakt in één week.

De cijfers blijven kloppen, maar de zachte kant van het leiderschap verdwijnt. Functioneringsgesprekken schuiven op en het informele contact met het team wordt korter. Mensen om hem heen voelen dat lang voordat iemand het benoemt, en gaan het invullen met andere verklaringen.

Vaak zie je ook verloop een laag lager. Mensen vertrekken zonder in het exitgesprek te noemen dat het klimaat aan de top veranderd is, omdat ze dat verband zelf niet leggen.

Wat een organisatie concreet kan doen

Wijs iemand aan die het gesprek voert. Bij een directielid moet dat expliciet belegd worden, want anders doet niemand het. Dat kan een commissaris zijn of de HR-directeur, mits de verhouding dat toelaat. Die persoon hoeft de begeleiding niet zelf op zich te nemen. Het gaat erom dat er iemand is die na drie weken en na drie maanden opnieuw vraagt hoe het werkelijk gaat.

Doe een actief aanbod. Een directielid vraagt zelden zelf om hulp, omdat hij zijn hele carrière heeft opgebouwd op het vermogen om het zelf op te lossen. Een aanbod dat hij alleen hoeft te accepteren werkt beter dan een regeling waar hij zelf naartoe moet stappen.

Regel de vertrouwelijkheid vooraf. De belangrijkste reden waarom mensen op dit niveau geen begeleiding aannemen is de vrees dat het bij de raad van commissarissen terechtkomt of dat het invloed heeft op hun positie. Leg vast dat de inhoud van de gesprekken niet wordt teruggekoppeld en dat de organisatie alleen weet dát het traject loopt.

Kies iemand van buiten. Interne bedrijfsmaatschappelijk werkers zitten in een lastige positie ten opzichte van een bestuurder, en hun contracten lopen bovendien vaak tot een maximum van vijf gesprekken. Voor een proces dat in maanden wordt gemeten is dat te kort.

Reken op maanden. Het onderzoek laat zien dat 40 procent van de mensen die het werk hervatten daarna opnieuw uitvalt. Dat is precies het patroon van te snel opschalen. Een traject dat na zes weken stopt omdat het beter lijkt te gaan, is meestal een traject dat halverwege is afgebroken.

Wat je beter niet doet

Wachten tot iemand er zelf over begint. Dat gebeurt op dit niveau vrijwel nooit, en het uitblijven ervan zegt niets over de behoefte.

Het bespreekbaar maken. Wat als betrokkenheid bedoeld is, komt bij iemand in een zichtbare positie vaak binnen als blootstelling.

Het inbouwen in de gesprekscyclus. Zodra rouw een agendapunt wordt in een gesprek waarin ook zijn functioneren wordt besproken, is de veiligheid weg.

Wanneer je externe begeleiding inschakelt

Er is geen drempel die bereikt moet worden. Wel zijn er momenten waarop het aanbieden ervan logisch is: in de eerste weken na het verlies, en op het punt waarop de omgeving denkt dat het wel weer goed zit.

Dat laatste moment wordt het vaakst gemist, en het is meestal het moment waarop het nodig is.

De rekening komt hoe dan ook

Verlies bovenin een organisatie verdwijnt niet doordat er niet over gesproken wordt. Het verplaatst zich naar beslissingen en naar het verloop een laag lager.

Een organisatie die dat erkent en er ruimte voor maakt, betaalt die rekening op een moment dat zij zelf kiest.

Ik ben Tessa Desmet, coach bij verlies en rouw voor CEO’s, founders en executives. Ik werkte 23 jaar naast COO’s en CEO’s en bouwde zelf een bedrijf op tot 55 medewerkers dat ik later verkocht. In 2020 rondde ik mijn opleiding tot rouw- en verliesconsulent af. Ik begeleid maximaal vijf mensen tegelijk, en organisaties kunnen zo’n traject financieren zonder inzage te krijgen in wat er besproken wordt.

Overweeg je dit voor iemand in je organisatie? Een oriëntatiegesprek duurt 30 minuten en is vrijblijvend.

Bronnen

• Rouw en Werk, explorerend onderzoek naar re-integratie van nabestaanden, uitgevoerd in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid: circa 230.000 werknemers per jaar verliezen een dierbare, ongeveer de helft keert volledig terug in de oude functie, bijna een kwart keert niet terug, 40 procent valt na hervatting opnieuw uit

•  365 en ArboNed (2010): gemiddelde verzuimduur van 124 dagen voor vrouwen en 93 dagen voor mannen bij rouwgerelateerde klachten

•  CNV-enquête: 15 procent van de ondernemingen heeft beleid over de omgang met rouw

•   Diagnose rouwreactie bij circa 0,6 procent van de WIA-claimbeoordelingen, terwijl rouwklachten veelal onder andere diagnoses worden geregistreerd