Rouwen als leidinggevende: wat verlies doet met je besluitvorming

Er is iets gebeurd. Iemand is overleden, je huwelijk is geëindigd of er kwam een diagnose die alles anders maakt. Je hebt drie dagen genomen, misschien vijf. Daarna stond de agenda weer vol en ben je verdergegaan, omdat er niemand anders is die het overneemt.

Van buiten functioneer je, van binnen kost alles meer.

Dit stuk gaat over rouwen als leidinggevende: wat er dan werkelijk gebeurt met je vermogen om te beslissen, en waarom dat anders verloopt dan bij wie dan ook.

Wat rouwen als leidinggevende doet met je hoofd terwijl je doorwerkt

Rouw laat zich niet wegzetten als een emotie die je op gezette tijden voelt. Het is een toestand die je hele systeem bezet houdt, ook als je er niet aan denkt.

Je werkgeheugen wordt kleiner. Dat is de ruimte waarin je meerdere dingen tegelijk vasthoudt terwijl je afweegt. Bij verlies gaat een deel van die ruimte permanent naar iets anders, en dat merk je vooral als traagheid. Je leest een memo drie keer. Je verliest de draad in een gesprek dat je normaal moeiteloos voert.

Je risico-inschatting verschuift. Sommige mensen worden voorzichtiger dan de situatie vraagt, anderen nemen juist beslissingen die ze een jaar eerder nooit hadden genomen. Beide zijn herkenbaar, en geen van beide voelt op het moment zelf als iets afwijkends.

Ook je geduld krimpt. Je karakter is niet veranderd, alleen het reguleren van je eigen reactie kost energie die op is.

Dat laatste is het punt waar leidinggevenden het eerst tegenaan lopen, en dat zie je eerder in de omgang met hun team dan in de cijfers.

Waarom niemand in je omgeving dit benoemt

Rond een rouwende medewerker ontstaat vanzelf een kring. Collega's vragen hoe het gaat en de leidinggevende plant een gesprek in.

Rond een rouwende directeur ontstaat die kring niet.

Je team wil je ontzien en zegt dus niets. Je raad van bestuur ziet je functioneren en gaat ervan uit dat het goed zit. Thuis draag je vaak zelf het verlies mee dat de anderen ook dragen, dus daar ben je degene die overeind blijft.

De positie die je hebt opgebouwd om te kunnen leiden, is precies de positie die maakt dat niemand naar je toe komt.

De cijfers gaan over iedereen behalve over jou

Over rouw en werk bestaat onderzoek, en de uitkomsten zijn scherper dan je zou verwachten.

Bij rouwgerelateerde klachten duurt het verzuim gemiddeld 170 dagen. Dat is bijna een half jaar (ArboNed, 2012). Van de mensen die hun partner verliezen keert 23 procent helemaal niet terug naar het werk, en van wie wel terugkeert meldt 40 procent zich daarna alsnog ziek. Jaarlijks verliezen in Nederland ongeveer 55.000 mensen hun partner (CBS).

Slechts 15 procent van de organisaties heeft enige vorm van beleid rond rouw (CNV).

Kijk je goed naar dat onderzoek, dan valt iets anders op. Het gaat vrijwel volledig over werknemers: over verzuim, en over de rol van de leidinggevende die iemand moet opvangen.

Over de leidinggevende zelf is nauwelijks iets bekend, simpelweg omdat het daar niet gemeten wordt terwijl het er wel gebeurt.

Een CEO meldt zich niet ziek. Hij komt gewoon, en dus verschijnt hij in geen enkele statistiek.

De impact is daarmee niet kleiner, hij komt alleen ergens anders terecht, namelijk in beslissingen waar tientallen of honderden mensen van afhangen.

Wat ik zie gebeuren bij mensen op dat niveau

Ik heb 23 jaar naast COO's en CEO's gewerkt, en ook zelf een bedrijf opgebouwd tot 55 medewerkers en het verkocht. Wat ik in die jaren heb gezien en later ben gaan begeleiden, komt neer op een paar terugkerende patronen.

Het eerste is uitstel dat als daadkracht wordt gepresenteerd. Een beslissing wordt doorgeschoven naar het volgende kwartaal, met een goed argument erbij. Het argument klopt meestal ook. Alleen wordt hij een kwartaal later opnieuw doorgeschoven.

Het tweede is het omgekeerde: een grote knoop die opeens in één week wordt doorgehakt, na maanden twijfel. Van buiten ziet dat er sterk uit, terwijl het van binnen vaak de behoefte is om íets af te sluiten in een periode waarin niets afgesloten kan worden.

Het derde is terugtrekking uit de zachte kant van het werk. De cijfers blijven kloppen, maar de gesprekken die energie kosten worden korter. Functioneringsgesprekken schuiven op en het informele koffiemoment verdwijnt uit de agenda. Dat wordt door het team gevoeld lang voordat iemand het benoemt.

Alle drie zijn voorspelbare gevolgen van een systeem dat meer draagt dan het kan. Zwakte heeft er niets mee te maken.

Wat helpt, en wat niet

Wat niet helpt: wachten tot het overgaat. Rouw slijt niet vanzelf als er geen ruimte is waarin hij mag bestaan. Hij verplaatst zich naar plekken waar je hem niet herkent, zoals slaap en gezondheid.

Wat ook niet helpt: het compartimenteren tot iets van thuis. Dat werkt precies zolang je thuis bent.

Wat wel helpt, is dat er één plek is waar je het niet hoeft weg te houden. Dat hoeft niet te betekenen dat je erover uitweidt, het gaat erom dat je het niet langer actief hoeft te onderdrukken. Dat onderdrukken is namelijk het deel dat de meeste capaciteit opeet.

Het helpt ook om te weten wat je op dit moment wel en niet moet beslissen. Sommige beslissingen kunnen wachten, andere niet. Dat onderscheid maken is moeilijk als je er alleen in staat, en tamelijk goed te doen met iemand ernaast die de context begrijpt.

Verder helpt het om te accepteren dat dit tijd kost, meer dan zes weken en meer dan één gesprek. De cijfers hierboven laten zien dat het gemiddelde herstel bij rouwklachten in maanden wordt gemeten, en dat geldt ook voor jou.

Hoe je merkt dat het tijd is

Er is geen drempel die je moet halen, maar er zijn wel signalen die betekenen dat het niet vanzelf de goede kant op gaat:

Je stelt beslissingen uit die je vroeger binnen een dag nam. Je bent korter tegen mensen die dat niet verdienen. Je zit in vergaderingen waarvan je achteraf niet meer weet wat er is gezegd. Je slaapt slechter dan een halfjaar geleden en schrijft dat toe aan drukte. Je merkt dat je gesprekken vermijdt waar emotie in kan komen, ook zakelijke.

Zie je hier drie of meer van terug, dan is er iets wat aandacht vraagt en dat niet krijgt.

Ruimte maken, of ruimte laten nemen

Verlies stopt niet aan de deur van je kantoor. Het gaat mee je vergaderingen in en je beslissingen in, of je het benoemt of niet.

Bij iedereen heeft verlies invloed. Het verschil zit erin of je er ruimte voor maakt, of dat het die ruimte zelf komt halen op een moment dat jou niet uitkomt.

Ik ben Tessa Desmet, coach bij verlies en rouw voor CEO's, founders en executives. Ik werkte 23 jaar naast COO's en CEO's en bouwde zelf een bedrijf op tot 55 medewerkers dat ik later verkocht. In 2020 rondde ik mijn opleiding tot rouw- en verliesconsulent af. Ik begeleid maximaal vijf mensen tegelijk.

Wil je verkennen of begeleiding iets voor jou kan betekenen? Een oriëntatiegesprek duurt 30 minuten en is vrijblijvend.

Bronnen

• ArboNed, whitepaper Arbeid en Rouw (2012): gemiddelde verzuimduur van 170 dagen bij rouwgerelateerde klachten

• CBS: jaarlijks verliezen ongeveer 55.000 mensen hun partner

• LSR-enquête: 40 procent van de werknemers meldt zich alsnog ziek na terugkeer

• Onderzoek Plantier: 23 procent keert niet terug naar het werk na het overlijden van een partner

• CNV-enquête: 15 procent van de organisaties heeft beleid rond rouwverwerking